Faut-il décider ou déléguer ?

Certains dirigeants préfèrent décider et avoir le monopole sur les décisions plutôt que de privilégier l'autonomie chez leurs collaborateurs. Cependant, ne pas vouloir lâcher prise et prendre toutes les décisions mènent à se demander où est l'intérêt de rémunérer des collaborateurs doués, sans leur donner une chance de démontrer leurs capacités. Déléguer tout en contrôlant sans être trop pressant : les dirigeants perdront-ils le contrôle ? Bien sûr que non, suivez le guide.

Première démarche, construire un tableau de bord personnel

Le dirigeant doit en permanence mesurer la situation et décider de l'action à mener pour se tenir informé du bon fonctionnement de chaque service de la société.

Le tableau de bord est un outil permettant de faire un suivi et de rassembler les informations nécessaires qui aident à la décision. Les dirigeants pourront ainsi anticiper, allouer le plus efficacement possible les ressources de l'entreprise et profiter des opportunités qui se présentent en ayant connaissance de la situation.

Les dirigeants ont 3 chiffres sur leur tableau de bord personnel qui leur permet d'en savoir suffisamment sans entrer trop dans le détail :

• Un chiffre qui mesure l'activité au quotidien
• Un chiffre qui donne la tendance de l'avenir
• Un chiffre qui qualifie le suivi des affaires dans la durée.

Car si le dirigeant est dans le détail, il n'est plus en délégation.

Une fois sa construction achevée, le tableau de bord doit se décliner avec le même type d'approche pour chaque membre du Codir (au total 12 à 20 points d'analyse). Ainsi, ils constatent que les 3 chiffres de la finance ne sont pas semblables à ceux du commerce, de l'industrie ou encore de la communication.

Par la suite, ils continuent à être déclinés ainsi jusqu'aux acteurs de terrain et chaque chiffre, chaque détail sera de la responsabilité d'une seule et même personne, service ou filiale. La délégation se dessine peu à peu et chacun est responsable de la production de 3 points de contrôle. Toutefois, est-ce suffisant ?

Malheureusement, si les dirigeants ne se contentent que de cette approche, ils délégueront seulement la mesure de la performance de leurs collaborateurs et non de la prise de décision. Attention donc à ce point de vigilance !

Par la suite, la période prend fin...

Une fois le tableau de bord validé, le dirigeant prendra soin de mettre en place des points de contrôle réguliers de ses indicateurs : chaque semaine, chaque mois ... en fonction du niveau hiérarchique et de la confiance envers le collaborateur. Ce temps d'échange, de contrôle et d'analyse permettra de se renseigner sur 2 points importants :

• L'élément marquant de la période (une réussite, un loupé, une information cruciale qui change le cours de l'année, etc.)
• La décision pour la période à venir.

Le dirigeant pourra ainsi appréhender le comportement de ses collaborateurs face aux évènements. Certains n'indiqueront que des échecs, d'autres que des réussites. L'essentiel est avant tout d'appliquer cette démarche le plus individuellement possible et de l'ancrer dans la durée.

Ainsi, les dirigeants auront entre leurs mains les 3 chiffres cruciaux de tous les collaborateurs avec leur capacité, puis l'outil de mesure de la conscience qu'ils ont de leur activité.

La réalité concrète de la délégation : sa décision

Alors, dans le cadre de sa responsabilité, chaque collaborateur, à son niveau et selon son activité, doit être à même d'indiquer au dirigeant sa décision pour la période à venir. Celle-ci peut aller du : « on ne change rien, ça marche » au « j'ai retravaillé ma méthode, mes pratiques... ».

Lors d'un échange simple entre le manager et son collaborateur et entre les dirigeants et chacun des membres de leur CoDir, toutes les informations sont disponibles.

Les dirigeants ont donc les chiffres :

• De l'instant
• De l'ambiance des chiffres d'hier
• De l'engagement pour demain.

Le collaborateur informe les dirigeants de ses 3 chiffres sous sa responsabilité, accompagné de son élément marquant pour la période écoulée et de sa décision pour la période à venir. Quant à son manager, il a suffisamment de connaissance de l'activité pour savoir si sa décision est la meilleure, la bonne ou mérite réflexion :

• La fin de la première période, la décision mise en oeuvre est de la responsabilité du collaborateur.
• Arrivé au bout de la seconde période, si les résultats sont au niveau des attentes, le manager confirme la justesse de sa délégation. Toutefois, si les résultats n'évoluent pas, le manager a toute l'attitude pour repenser la décision avec son collaborateur et prendre lui-même la responsabilité de la décision de la période suivante, décision initiée par le collaborateur ou non. L'accompagnement est bien évidemment de mise.
• Enfin, la troisième période arriver à terme : soit le collaborateur a repris l'axe de la réussite, soit le manager est le responsable du dysfonctionnement et se doit donc de décider de l'action à mener avec celui-ci.

En conséquence, les dirigeants remontent l'organigramme petit à petit, au fur et à mesure du temps, des décisions, des acquis, des progrès et de l'autonomie de chacune des strates de leur entreprise. La délégation ne se décrète pas, mais s'exerce à tous les niveaux en descendant et se valide par les pratiques des managers.

Conclusion

Pour bien déléguer, le chef d'entreprise doit faire preuve de confiance, de clarté et de justice tout en conservant le contrôle (vérifier les progrès et les résultats régulièrement par exemple). Un leader performant maîtrise l'art de déléguer !

Pour en savoir plus

Spécialiste de la gestion d'entreprise, François Enius accompagne depuis 1996 les dirigeants et leurs équipes dans l'adaptation de leur organisation, la création ou l'évolution de leur culture d'entreprise.

Entrepreneur dans l'âme, François Enius a été à la tête de plusieurs entreprises, de la PME familiale aux filiales de grands groupes. Plus d'informations ici et sur sa chaîne Youtube.