« L'épidémie de l'insignifiance » : cette crise silencieuse dans le monde du travail !

Les signes sont partout. Le télétravail a fait disparaître les discussions à la machine à café. L'IA répond plus vite que le manager. Et face à l'incertitude économique et mondiale persistante, même les employés les plus performants se demandent si leurs efforts ont un réel impact. Cette « épidémie de l'insignifiance » ne relève pas seulement de la santé mentale : c'est un signal d'alerte culturel et stratégique.

Il existe pourtant une voie pour en sortir. Selon Hogan Assessments, leader mondial dans l'évaluation de la personnalité au travail et le conseil en leadership, les organisations peuvent restaurer la visibilité, le sens et la motivation à condition de repenser leur manière de diriger, de recruter et de soutenir leurs employés. Voici cinq stratégies, basées sur la science de la personnalité, qui s'attaquent aux causes profondes de cette crise.

Les dirigeants doivent être humains avant d'être chefs

Soyons honnêtes : les gens ne s'ouvrent pas dans un environnement froid ou purement transactionnel. La base d'une véritable connexion au travail est la sécurité psychologique. Lorsque les dirigeants montrent leur vulnérabilité, assument leurs erreurs et écoutent avec attention, ils envoient le signal qu'il est possible d'être honnête et humain. Pourtant, selon des recherches récentes, seul 1 employé sur 5 estime que son employeur se soucie réellement de son bien-être.

Les recherches de Hogan montrent que sous pression, les leaders tombent souvent dans des schémas contre-productifs : retrait, domination, contrôle excessif. Ces comportements peuvent sembler protecteurs, mais ils nuisent à la confiance et créent de la distance.

« Les gens n'ont pas besoin de leaders parfaits, ils ont besoin de leaders honnêtes », déclare Allison Howell, Vice-présidente de l'innovation de marché chez Hogan Assessments. « Quand un leader enlève son armure, les gens se sentent suffisamment en sécurité pour être eux-mêmes. C'est là que naît la confiance. »

Comprendre ses propres schémas de leadership ; ce qui favorise la confiance et, au contraire, ce qui la brise, est la première étape vers une culture où chacun peut pleinement s'impliquer.

Recruter selon les valeurs, pas seulement les compétences

Recruter quelqu'un avec la bonne expérience est important, mais ce sont les valeurs partagées qui créent un succès durable. L'outil MVPI (Inventaire des préférences, des valeurs et des motivations) de Hogan permet aux entreprises de comprendre ce qui motive réellement les individus, ce qu'ils valorisent, ce qui donne du sens à leur travail.

Quand les employés voient un lien clair entre leur travail et une mission plus grande, ils s'engagent avec plus d'énergie, de responsabilité et de détermination. Sans ce lien, même les meilleurs talents peuvent perdre leur cap.

« Les gens veulent savoir que ce qu'ils font a de l'importance, et que cela contribue à quelque chose de plus grand », souligne Howell. « Quand le sens est clair et partagé, la motivation suit. ». Recruter selon les valeurs, c'est construire des équipes qui croient à la mission. Ce n'est pas seulement une question de compétences, mais de volonté de contribuer à un objectif commun.

Ne pas épuiser ses meilleurs éléments : l'engagement a un revers

L'engagement est souvent célébré, mais à l'excès, il peut devenir dangereux. Les employés très investis ont tendance à se surmener, à en faire trop et à foncer droit vers l'épuisement. D'après des données mondiales, 52 % des employés ont signalé des symptômes de burnout l'année dernière. Ironiquement, ceux qui s'impliquent le plus sont souvent les plus proches de la rupture.

Les évaluations de Hogan montrent que des comportements poussés à l'extrême (perfectionnisme, sur-formance, conscience professionnelle excessive) peuvent mener à de la rigidité, au surmenage et à l'épuisement émotionnel, surtout en période de stress.

« L'ambition est précieuse, mais elle doit être protégée », affirme Howell. « Les organisations doivent reconnaître le moment où la passion devient pression. Tout le monde ne sait pas exprimer qu'il est en train de s'effondrer. »

En identifiant ces risques à l'aide des données de personnalité, les entreprises peuvent aider leurs employés à canaliser leur énergie de manière plus durable.

Ne pas attendre l'entretien annuel pour communiquer

Un feedback retardé est un feedback perdu. Dans un monde de travail hybride, il peut s'écouler des semaines sans retour significatif. Selon Gallup, seuls 21% des employés reçoivent un feedback utile chaque semaine mais ceux qui en bénéficient affichent un engagement 79% plus élevé.

Chaque personne réagit différemment au feedback. Certains recherchent une reconnaissance fréquente, d'autres préfèrent l'autonomie. Les données de Hogan aident les managers à adapter leur approche à chaque profil.

« Le feedback doit être réfléchi, opportun et personnalisé », dit Howell. « Ce qui motive une personne peut en déstabiliser une autre. Comprendre les différences de personnalité rend le feedback plus efficace et plus durable. »

Former les managers à personnaliser leur manière de donner du feedback renforce la confiance et améliore les résultats. Ce n'est pas juste une question de fréquence, chaque échange doit compter.

Choisir de bons managers grâce à l'audit

Trop souvent, les promotions sont basées sur la visibilité, la confiance en soi ou l'ancienneté. Mais ces qualités ne garantissent pas un bon leadership. En réalité, entre 50% et 75% des managers sont jugés incompétents ou toxiques pour la culture d'équipe (source). Ils ignorent les problèmes, s'attribuent les réussites, enfreignent les règles et épuisent émotionnellement leurs collaborateurs. Résultat : 8 employés sur 10 ont déjà pleuré au travail (source), et près de la moitié disent que la cause était un mauvais manager.

Les recherches de Hogan distinguent clairement l'émergence du leadership (qui est visible) de l'efficacité du leadership (qui dirige vraiment bien). Sans données objectives, les entreprises risquent de promouvoir des personnes qui nuisent à la culture au lieu de la renforcer.

« Un grand leader, ce n'est pas une question de charisme, c'est une question de caractère », affirme Howell. « Les outils comme le feedback 360, les évaluations de personnalité et les diagnostics d'équipe donnent une image plus fidèle de ceux qui bâtissent la confiance - et de ceux qui la détruisent en silence. »

Les audits de leadership ne sont pas une chasse aux sorcières. Ils servent à renforcer la culture et à stopper les dysfonctionnements avant qu'ils ne se propagent.

« L'épidémie de l'insignifiance » n'est pas invisible. Elle se manifeste par l'absentéisme, l'anxiété, la démotivation, et la démission silencieuse. Mais quand les organisations utilisent les données disponibles sur la personnalité pour créer un climat de sécurité psychologique, aligner les valeurs, gérer l'engagement avec discernement, et promouvoir un leadership efficace, les gens se reconnectent non seulement à leur rôle, mais aussi au sens dans leur travail.

« Chez Hogan, notre mission n'est pas seulement d'améliorer la performance des organisations. C'est de les aider à comprendre les personnes derrière le travail », conclut Howell. « Parce que quand les gens se sentent vus, ils ne font pas que rester, ils s'épanouissent. »

Allison Howell est Vice-présidente, Innovation de Marché, Hogan Assessments. Avec une formation en communication d'entreprise, marketing et ressources humaines, Allison a évolué aussi bien dans des environnements d'entreprises multinationales que dans des cabinets de conseil spécialisés. Avant de rejoindre Hogan, elle a travaillé en tant que consultante RH et formatrice en entreprise à Paris, en France.