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Dirigeants : comment réussir votre prise de fonction ?

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Dirigeants : comment réussir votre prise de fonction ?

Que cela soit dans un contexte de rachat, de cession ou tout simplement dans le cadre d'une succession, un dirigeant nouvellement nommé n'a que peu de temps pour faire ses preuves. Son objectif ? Performer et inscrire son mandat dans la durée.

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Un dirigeant arrivant à la tête d'une entreprise est nécessairement confronté à des attentes fortes de la part des équipes et des parties prenantes : investisseurs, banquiers, collaborateurs, clients... À ce titre, il est essentiel qu'il mette à profit ses premières semaines, tout d'abord pour écouter et apprendre, mais aussi pour instaurer un climat de confiance pour la mise en place d'une communication transparente, franche et efficace à tous les niveaux de l'entreprise. Sans cela, il pourra rapidement susciter un scepticisme pouvant nuire à son image sur long terme et entacher, in fine, la perception de son bilan.

Un temps de prise de recul et de réflexion

Afin de prendre rapidement des décisions éclairées et à propos, le dirigeant doit profiter de l'état de grâce dont bénéficie tout nouvel arrivant dans une organisation pour poser des questions, même les plus naïves, et interagir de manière informelle avec les équipes. De cette manière, il peut déceler les spécificités du fonctionnement de l'entreprise et comprendre les attentes du terrain : autant de conditions lui permettant d'avoir une vision large des risques, opportunités et besoins de la société dans l'élaboration de sa stratégie.

Paradoxalement, il y a donc, dans cette courte phase de prise de poste, la nécessaire appréhension du temps long. Il est prématuré de vouloir dès les premières semaines initier de grands projets stratégiques qui n'ont pas encore les assises pour être menés. Il est peut-être même utile, aux dires de certains chefs d'entreprise, de suspendre ceux déjà initiés, afin de prendre un temps de recul pour en évaluer la pertinence. C'est aussi de cette manière que le nouveau dirigeant reprend la main sur le projet d'entreprise, pour y apposer sa vision et ses intuitions avec un oeil neuf.

Affirmer une méthode et des valeurs différenciantes

S'ils sont nécessaires pour initier une réflexion en profondeur sur le fonctionnement et les objectifs de l'entreprise, les premiers mois sont également essentiels pour permettre au dirigeant de donner à voir sa légitimité auprès des équipes et pleinement incarner sa fonction. Pour s'affirmer, il doit briller à travers des actes et prises de décision emblématiques illustrant, en filigrane, une méthode, des valeurs et une vision (résoudre vite des problèmes récurrents, se séparer de dirigeants non alignés...).

De même, il est important qu'il remporte rapidement des premières victoires (aussi minimes soient-elles, comme une négociation réussie avec les créanciers, par exemple) afin de montrer sa capacité à obtenir des résultats et donner ainsi des premiers gages pour justifier son autorité et conforter ses choix. Sans cette capacité à susciter des certitudes chez ses équipes et ses partenaires, son influence et sa capacité d'action plafonnent rapidement, augurant des obstacles futurs à sa réussite et à celle de l'entreprise.

Une pression plus ou moins forte selon la situation de l'entreprise

La pression qui pèse sur les épaules du nouveau dirigeant et ses impératifs au cours des premiers mois sont, bien sûr, relativement différents selon la situation de l'entreprise et le contexte du changement de gouvernance. Dans le cadre, par exemple, d'un rachat avec l'arrivée d'un directeur général en remplacement du dirigeant historique, il est évident que l'instauration d'un climat de confiance sera d'autant plus importante. Au contraire, dans le cadre d'une succession familiale, la priorité sera plutôt à la réussite du processus de légitimation et d'affirmation de soi et de son style managérial.

Reste qu'en dépit des hiérarchies de priorités qui peuvent se dessiner au gré des circonstances, il est des impondérables (esquissés plus haut) à ne pas négliger en début de mandat pour ne pas décrocher dans la durée. En entreprise comme sur une piste de course, un faux départ est toujours difficile à rattraper...

Pour en savoir plus

Rémy Boulesteix est associé et responsable des activités Deal Advisory de KPMG France.






Florent Chapus est directeur associé du cabinet de management de transition EIM.

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