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[Tribune] Se former quand on est dirigeant

Publié par le | Mis à jour le
[Tribune] Se former quand on est dirigeant

Le dirigeant peut trouver toutes les raisons pour ne pas se former, même s'il en a besoin pour conserver sa capacité créative. Mais ce qu'il doit à ses équipes, à son organisation, c'est de s'engager en conscience dans sa transformation personnelle pour rester une ressource vivante à leur service.

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Cinq conditions permettent qu'un dirigeant s'engage dans une formation : reconnaître qu'une de ses compétences est insuffisante, accepter de prendre le temps, trouver le prestataire de confiance, assumer de dire à ses équipes que l'on part se former et avoir le courage de se retrouver face à d'autres participants. Beaucoup renoncent, avec deux prétextes fréquents : pas le temps, pas la possibilité de laisser les équipes. Est-ce vraiment la raison ?

Diriger est une responsabilité, pas un pouvoir

Le terme dirigeant englobe des réalités très différentes : mandataire social ou non, associé au capital ou non, salarié ou entrepreneur, dans un métier de service ou dans l'industrie lourde, responsable d'un salarié ou de plusieurs milliers... Il y a pourtant quelque chose d'universel qui traverse ces différentes réalités et ce " quelque chose " est tout sauf stable ou définitif dans un monde infiniment vivant, en transformation permanente. Comment pourrait-on expliquer que les salariés doivent se former pour maintenir leur " employabilité ", obligation dont le dirigeant serait libre, alors même que la complexité de leur rôle s'accroît chaque jour ?

Dominique Rankin, leader spirituel héréditaire des Algonquins[1], exprime régulièrement combien être leader, n'est pas un pouvoir mais une responsabilité. En lui remettant la coiffe qui symbolisait son nouveau rôle, son père lui a dit : " Je te remets non pas le pouvoir, mais la médecine ". C'est-à-dire la responsabilité de prendre soin durablement du Vivant dans toutes ses expressions : les êtres humains autour de lui, la planète, les ressources et aussi bien sûr lui-même. Contextualisé dans l'univers de l'organisation, cet enseignement invite les leaders, où qu'ils soient, à toujours mieux prendre soin des ressources engagées : les femmes et les hommes, l'énergie, les ressources naturelles et les capitaux.

En tant que leader, comment savoir ce que l'on ne sait pas ? A une place où tout pourrait laisser croire qu'on est " arrivé ", qu'on a enfin le titre pour lequel on a travaillé dur, qu'on est au-dessus de la mêlée ? Deux voies peuvent éclairer cette question : la première est celle de l'exigence de la lucidité. Lucidité sur les faits, sur les résultats dans la durée : quels sont les fruits de l'équipe, de l'organisation et à quels prix au sens large (humain, ressources naturelles, argent) sont-ils produits ? Il s'agit d'observer avec justesse et une vraie curiosité pour identifier ce qui peut s'améliorer et ce qui est de sa responsabilité. C'est aussi la lucidité sur soi-même : comment on vit son rôle, ce qui est facile et ce qui ne l'est pas, ce qui donne du plaisir et ce qui met en difficulté.

L'autre voie est celle de la recherche sincère de feed-back auprès de ses collaborateurs, de ses pairs, de ses actionnaires. Les techniques pour cela existent (360°, entretiens ...) mais ce qui compte le plus, c'est la sincérité de la recherche et la capacité à accueillir le feed-back pour prendre le chemin de la transformation.

S'engager dans la formation

Une fois qu'ils ont identifié le besoin d'avancer, d'apprendre et de s'améliorer, les dirigeants peuvent soit se tourner vers des formations dites classiques proposées par la CCI ou la Chambre des métiers, soit vers des organismes privés. Ces voies permettent à la fois d'acquérir ou de rafraîchir des compétences et de développer son réseau. Il existe également la voie de grands conglomérats de dirigeants, qui permettent de découvrir des intervenants inspirants.

Cela peut s'avérer utile mais reste très souvent uniquement bon pour l'ego. Est-ce vraiment de cela dont les équipes et l'organisation ont besoin ? Le chef d'orchestre Toscanini disait : " Il y a deux types de chefs d'orchestre, ceux qui ont la tête dans la partition, et ceux qui ont la partition dans la tête. " Ces derniers ont besoin d'avoir une vision claire du cap, de savoir la transmettre, de s'entourer des personnes les plus adaptées aux objectifs à atteindre (pas seulement des meilleurs solistes), bref de créer les conditions pour que ces personnes désirent " jouer " ensemble au mieux de leurs talents. Tout en restant à leur juste place, dans la confiance.

Mais la virtuosité du leader tient aussi à l'engagement personnel qu'il prend dans le développement de sa conscience, de sa sensibilité, de son humanité au service du collectif. Sa responsabilité est alors d'accepter de se transformer au regard des feed-back reçus, en allant au fond de lui-même se libérer de ses conditionnements, de ses représentations, de ses peurs.

La limite d'une équipe ou d'une organisation est le miroir des limites de son dirigeant. Elles sont rarement d'ordre technique, sauf lorsque le dirigeant se pique d'être encore l'expert dans un métier opérationnel qu'il a pourtant quitté depuis un moment. Savoir écouter, créer les conditions du collectif, inspirer, décider sont en revanche souvent cités comme des manques qui font perdre de l'énergie collective et individuelle. Travailler sur ces dimensions demande des lieux où il est possible de s'exposer dans ses fragilités, en confiance. C'est quand on touche nos fragilités que l'on gagne en puissance personnelle et professionnelle.

Conclusion

" Un leader, c'est celui qui sait laisser sa place quand il est fatigué ", dit encore Dominique Rankin. A l'image des oies sauvages qui se passent le relais de la responsabilité du groupe et sont ainsi capables de franchir des milliers de kilomètres, les dirigeants pourraient apprendre la douceur envers eux-mêmes, pour le plus grand bénéfice des équipes et des organisations. Un pas essentiel vers le " nouveau monde " dont on a tant parlé lors du premier confinement ?

Pour en savoir plus

Marianne Olivier est fondatrice du cabinet Pishiki Mikana. A 20 ans, elle intègre la SNCF pour y occuper des postes de management opérationnel, fonctionnel et DRH pendant 16 ans tout en suivant en parallèle une formation de thérapeute. S'en suivent 10 années de coaching de dirigeants, avant de redevenir DRH, chez Cultura cette fois-ci. En 2018, sa découverte de la culture algonquine lui confère la conviction profonde que chacun a sa place et que la parole occupe une place centrale pour surmonter les difficultés. La même année, elle décide de fonder Pishiki Mikana.


[1] Les Algonquins sont une des Premières Nations au Québec.

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