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Chefs d'entreprise, comment mesurer l'apport de l'accompagnement externe ?

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Chefs d'entreprise, comment mesurer l'apport de l'accompagnement externe ?

Sollicités de toutes parts, les chefs d'entreprise peuvent avoir du mal à s'y retrouver dans les multiples offres d'accompagnement qui leur sont faites, a fortiori dans le contexte économique tendu actuel. « Qui », « sur quoi », « pour quoi » et « avec quels résultats » restent les questions à poser et à résoudre.

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Coachs, managers de transition, conseillers en stratégie, operating partners, advisors, mentors... Les propositions d'accompagnement du chef d'entreprise se multiplient et se diversifient, aux côtés et en complément des partenaires traditionnels (experts-comptables, avocats, notaires, etc.). Selon le Syntec, le marché du conseil en France qui pesait 20 milliards d'euros en 2021 doublerait d'ici 2031, porté par le besoin de s'adapter aux grandes transitions (numérique, énergétique, écologique, sociétale), de politique RSE ou encore d'évolution des organisations de travail.

Les incertitudes économiques et l'enchainement des crises demandent en effet aux dirigeants plus de compétences, une large compréhension du marché et une grande hauteur de vue. Être accompagné n'a sans doute jamais été aussi déterminant pour réussir à sécuriser la croissance de son entreprise. Mais la question qui taraude beaucoup de dirigeants est la rentabilité d'un tel investissement. Comment la mesurer et comment faire parler les indicateurs ?

Se fixer un objectif

Pour pouvoir apprécier le ROI de l'accompagnement externe, encore faut-il savoir ce que l'on va évaluer. Cela suppose de s'être fixé au préalable un objectif et d'avoir défini ce qui serait un (ou des) indicateur(s) de réussite. Ensuite, il faut cerner sur quoi doit porter l'accompagnement et à qui il est destiné - est-ce au dirigeant sur des aspects personnels (domaine des coaches et mentors), à l'entreprise pour gérer une étape de croissance ou stratégique (zone d'intervention d'un operating partner et d'un conseiller en stratégie par exemple), au conseil d'administration pour le renforcer (un advisor) par exemple.

Prenons un exemple : si l'enjeu est d'assurer la croissance de son entreprise ou de gérer une étape stratégique de développement, c'est le dirigeant qui sera accompagné. Pour pouvoir mesurer la portée de cet accompagnement, la première étape sera d'identifier l'objectif au bout du bout. Pour cela, il devra d'abord savoir la phase à laquelle se trouve son entreprise - car de l'expansion à la transmission, en passant par le pivot stratégique à la croissance externe, chaque phase de développement nécessite un accompagnement spécifique. Ensuite, il s'attachera à valider la compatibilité de l'offre d'accompagnement et des contreparties avec les besoins qu'il a formalisés.

Comparer les offres d'accompagnement

Une fois l'analyse des besoins posés, il comparera les offres d'accompagnement et recherchera celui qui y correspond le plus. Pour reprendre notre exemple, être accompagné sur des questions de croissance implique nécessairement que la personne ou l'équipe choisie s'implique opérationnellement dans l'entreprise. Il vaut donc mieux que ce soit quelqu'un qui soit légitime sur le sujet, avec qui le dirigeant apprécie de travailler et en qui il a confiance, au risque de perdre du temps et de l'argent.

Le temps de la mesure des résultats de l'accompagnement intervient seulement après ce travail d'analyse des besoins. Cela peut paraître futile, tant l'attention du dirigeant se cristallise autour de deux éléments : le temps et l'argent. Mais le plus important n'est pas tant combien ça coûte, que combien ça va rapporter. L'approche à adopter est celle de l'investissement.

Toujours en lien avec notre exemple, pour penser « investissement » et non « dépense », l'accompagnement doit prendre en compte les objectifs visés. Si ce n'est pas le cas, alors il ne tient pas la route. Il est également important que la structure d'accompagnement s'engage a minima au travers de « success fees » sur résultats ou de prise de participation capitalistique. De cette manière, elle démontre son implication au côté du dirigeant qui, de son côté, a des outils objectifs pour mesurer les résultats obtenus.

Fixer les bons indicateurs

Il s'agit ici de fixer les bons indicateurs. Toujours dans notre cas d'un travail sur des enjeux de croissance, ce sont le chiffre d'affaires et/ou le résultat et le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement (EBITDA) qui sont pertinents à mesurer et à comparer avec les objectifs (réalistes) fixés. S'il s'agit de mesurer l'efficacité de la stratégie déployée pour le lancement d'une nouvelle offre, c'est le taux de vente et de réservation ou d'occupation qui doit être regardé.

Dernier point de vigilance : certains accompagnements se révèlent financièrement attractifs, voire gratuits. Prudence ! Un accompagnement efficace demande de "mettre les mains dans le cambouis". Certes, nul ne sera plus impliqué que le dirigeant lui-même ; mais le dirigeant attendra un niveau d'investissement conséquent et tangible. Or qui accepterait de s'investir pour une entreprise et de contribuer à son succès au profit du seul dirigeant, sans aucune contrepartie ? Un accompagnement efficace sans aucune contrepartie relève de l'illusion.

Isabelle Saladin est la Présidente fondatrice d'I&S Adviser. Serial entrepreneuse, elle a créé Art-DV dans les années 2000, l'une des premières marketplaces françaises d'objets faits main. En 2015, après 3 ans en entreprise en tant que responsable de la stratégie de développement, elle lance le 1er réseau français d'operating partners inspiré d'un métier répandu aux Etats-Unis. I&S Adviser fédère d'anciens chefs d'entreprise pour accompagner le développement des startups, PME et ETI (levées de fonds, développement international, ouvertures de site, adaptation de business models, acquisitions et cessions de sociétés, etc.).

 
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