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Foodles, Epsor, Ouihelp, Travel Planet... 4 scale-up en forte croissance
Quand une strat-up rafle tout sur son passage et grandit à vitesse exponentielle, il y a de fortes chances qu'elle se transforme en scale-up. Comment tenir cette lancée ? Be a Boss a donné la parole à ces dirigeants d'entreprise en hypercroissance.
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Michaël Ormancey, CEO de Foodles
Foodles propose des frigos connectés aux entreprises pour les déjeuners de leurs collaborateurs. Créée en 2014, elle réalise sept ans plus tard une série B de 31 millions d'euros. L'objectif ? Ouvrir a minima un pays. « Nous avons choisi l'Angleterre, car c'est l'un des plus gros bassins économiques en Europe où l'on prend des pauses réduites. Cela correspond bien au marché de Foodles », commente le CEO Michaël Ormancey. Toutefois, tout ne se passe pas aussi bien que prévu, un décalage s'instaurant entre l'équipe française et l'équipe britannique. « Notre erreur est de ne pas avoir préparé suffisamment en amont cette ouverture. De plus, nous l'avons pris comme un "side project", sans envoyer un message fort à nos collaborateurs français, se souvient le patron. En Angleterre, nous avions une équipe réduite, les trois collaborateurs se sentaient seuls, ils n'étaient pas embarqués dans l'aventure Foodles. » Passer d'une entreprise franco-française à une entreprise internationale, cela a forcément des impacts sur la culture d'entreprise. « Il a fallu montrer à tous nos collaborateurs que l'international a une importance fondamentale dans la valeur future de Foodles », insiste Michaël Ormancey. Aussi, chaque vendredi, le CEO réunit l'intégralité de ses salariés pour présenter tous les projets de chacun. Des réunions qui se font en anglais pour en finir avec la mise à l'écart des collaborateurs britanniques. Et pour les salariés français qui ne maîtrisent pas la langue de Shakespeare ? Foodles leur propose des cours d'anglais.
« Il a fallu prouver l'importance de l'international » Michaël Ormancey
Betty Seroussi, CEO de My Travel Planet
Betty Seroussi crée My Travel Planet avec son mari Tristan Dessain-Gelinet, en 2014, pour digitaliser les déplacements professionnels. Dès la première année, l'entreprise réalise 7 millions d'euros de chiffre d'affaires. Cinq ans plus tard, elle atteint la barre des 80 millions. Et ceci sans lever de fonds. « Nous nous sommes dit que nous essayerons de faire sans, malgré notre besoin en fonds de roulement. Pour cela, nous nous sommes rapprochés du factor Natixis. Dans notre secteur, c'était inhabituel. Mais cela nous a permis de gagner beaucoup d'argent. Puis, nous nous sommes tournés vers le deuxième poste qui coûtait cher : la gestion humaine. Nous avons choisi d'automatiser tout ce qui pouvait l'être et de valoriser l'expertise de nos collaborateurs », partage Betty Seroussi. La formule est gagnante... Jusqu'à la crise sanitaire. Entreprise du tourisme, My Travel Planet est touchée. « Je n'avais pas d'autre choix que de licencier. Je suis passée de 70 à 10 salariés », regrette l'entrepreneure. Loin de se décourager, elle reconstruit petit à petit son entreprise. Avec succès, puisque My Travel Planet projette de réaliser 120 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2023 ! « Aujourd'hui, mes choix m'appartiennent, annonce non sans fierté Betty Seroussi. Mais il faut que j'apprenne à dire un jour "j'ouvre mon capital"...»
« Mes choix m'appartiennent » Betty Seroussi
Victor Sebag, COO de Ouihelp
Depuis 2016, Ouihelp propose une aide à domicile pour les personnes en perte d'autonomie. Comme toute entreprise de services à la personne, Ouihelp évolue dans un secteur porteur de sens. « Les conditions de travail, la formation de nos collaborateurs et les valeurs que nous partageons avec eux sont des sujets primordiaux, confirme Victor Sebag, cofondateur et COO de Ouihelp. Cependant, il faut répéter ce que nous avons accompli, le chemin parcouru et revenir sans cesse sur la mission de l'entreprise. Les valeurs, il faut les faire vivre très régulièrement. Même si, au début, j'étais dubitatif sur la nécessité de l'exercice. » Les 400 collaborateurs de la scale-up ont participé à la rédaction des valeurs. « Ces dernières ne doivent pas être pondues de façon descendante par les cofondateurs ou par le comité de direction », glisse Victor Sebag. De même, selon lui, il s'agit d'être vigilant sur le management intermédiaire : « Grâce à la promotion interne, beaucoup ont été managers pour la première fois. Et certains se sont retrouvés en difficulté. Certaines pratiques n'étaient pas alignées, des collaborateurs pouvaient ne pas être en adéquation avec les valeurs de l'entreprise ». Pour éviter de nouveaux écueils, Ouihelp travaille à la réalisation d'une charte managériale. « Nous faisons venir les managers intermédiaires par petits groupes, au siège, pour échanger avec les cofondateurs », précise Victor Sebag. De même, lors des entretiens annuels, chaque collaborateur est évalué sur la façon dont il incarne les valeurs de l'entreprise.
« Nous travaillons sur une charte managériale » Victor Sebag
Benjamin Pedrini, directeur général d'Epsor
Epsor, fintech créée en 2017, développe des produits d'épargne salariale et retraite à destination des ETI et grands groupes. Pour piloter son activité, elle constitue des roadmaps régulières. « En début d'année, nous définissons les grandes priorités en termes de produit, déclare Benjamin Pedrini, cofondateur et directeur général d'Epsor. Cette roadmap, nous la déclinons par trimestre. Ça, c'est la théorie, car nous prévoyons aussi du temps pour des aléas éventuels. » Cette flexibilité permet à Epsor de réaliser des développements sur des sujets imprévus. « Étant une entreprise en croissance, nous pouvons travailler sur un projet commercial qui reste hypothétique et qui ne modifie pas la roadmap produit. Mais dès que ce projet se concrétise, il aura un impact qu'il faut prendre en compte », poursuit Benjamin Pedrini. En fonction des enjeux business, il faut adapter la feuille de route... et impliquer l'ensemble des 100 collaborateurs de l'entreprise. Comment ? « En essayant de les engager dès que possible, en annonçant les réorientations possibles sur un sujet, répond le directeur général. Il s'agit de construire ensemble ce plan d'ajustement à mettre en oeuvre. » Benjamin Pedrini d'ailleurs l'assure : cela est lié à la culture d'entreprise d'Epsor. « Notre culture d'entreprise n'est pas descendante : nous ne voulons pas imposer les choses, mais créer de l'adhésion. » Et pas question de se contenter d'afficher des valeurs sur un mur ! « Le "fit" à la culture d'entreprise doit être évalué dès le recrutement », annonce Benjamin Pedrini. Selon lui, les quelques erreurs de recrutement rencontrées par Epsor portaient justement sur une inadéquation entre la recrue et la culture de l'entreprise.
![[Dossier] Scale-up : les secrets de leur réussite](https://www.beaboss.fr/Assets/Img/BREVE/2023/9/384291/Dossier-Scale-secrets-leur-reussite-L.jpg)
