Le travail hybride : vers un nécessaire encadrement ?

A défaut d'un cadre qui recense les fondamentaux du travail hybride et les bonnes pratiques pour l'exercer de façon optimisée, chaque structure décide seule de la manière dont il est déployé... avec plus ou moins de succès. Challengées par cette transformation organisationnelle, les entreprises se doivent de répondre aux attentes et aux exigences, exprimées par les candidats à l'embauche et par les salariés.

Travail hybride : un constat mitigé

L'enquête⁽¹⁾ récemment menée par Incitu auprès d'un panel représentatif de professionnels des ressources humaines a révélé que pour 84% d'entre eux, télétravail et travail hybride sont des clés permettant de solutionner certaines problématiques actuelles, telles que la fidélisation des collaborateurs ou le recrutement de nouveaux talents.

Devenues de véritables atouts concurrentiels pour construire une marque employeur attractive, ces nouvelles formes d'organisation du travail ne sont cependant pas sans conséquences et semblent poser quelques difficultés.

Selon une étude de l'ANDRH⁽²⁾, 76% des DRH considèrent qu'il est aujourd'hui devenu indispensable de proposer des modalités de travail hybride. Ils sont également 78% à pointer le fait que la flexibilité du lieu de travail est devenue une priorité revendiquée par les candidats lors d'entretiens d'embauche.

S'il est essentiel d'accompagner cette nouvelle organisation, il est également important de prendre en compte celles et ceux qui ne sont pas en situation d'opter pour cette hybridation. Dans le secteur de l'économie de services, de nombreux salariés de premier ou de deuxième niveau de qualification continuent à devoir se déplacer sur leur lieu de travail. D'où une véritable fracture sociale engendrée entredes personnes plus diplômées, capables d'organiser leur temps de travail, et des métiers contraints d'aller sur site parce que leur activité ne peut être dématérialisée.

Des enjeux diversifiés

L'évolution culturelle du rôle du manager occupe une place majeure. Les nouvelles formes d'organisation du travail font que cette fonction doit aujourd'hui être repensée pour aller vers un format de leadership plus que de contrôle. Fixer des objectifs qui puissent être revisités de manière régulière mais lâcher prise sur la méthode, la manière d'y arriver. Un défi pour nos sociétés, encore sensiblement ancrées dans la culture du présentiel. En parallèle, il convient d'amener le salarié à changer de regard sur le manager. Prendre pleinement conscience qu'il est là pour l'accompagner et l'aider mais pas pour être présent en permanence et amortir toutes les difficultés.

Deuxième enjeu : la difficulté à maintenir une cohésion d'équipe et une dynamique collective. Comment fabriquer et conserver une culture d'entreprise quand les collaborateurs en sont éloignés ? Car s'ils aspirent à plus de flexibilité, les salariés ont malgré tout besoin de se reconnaître dans l'interaction sociale avec leurs pairs.

Troisième enjeu de taille : l'accompagnement des salariés. Les entreprises doivent en effet avancer prudemment sur la frontière entre l'autonomie et l'indépendance. D'un côté, il est nécessaire d'accompagner au mieux ceux qui ont plus de difficultés avec l'autonomie, la capacité à travailler seul, à se fixer un objectif... De l'autre, il convient d'évaluer les limites à poser à ceux qui développent une forme d'indépendance trop marquée. Car si le salarié fait le constat que « ça fonctionne aussi bien à l'extérieur qu'à l'intérieur », comment faire revenir les gens au travail ? Quel sens donner au fait qu'ils soient sur site ? De vrais questionnements qui touchent aujourd'hui tous les niveaux de postes.

Formation et adaptation des règles collectives

Face à ces enjeux, une première piste de réflexion est incontestablement liée au développement des compétences. Comme le souligne l'enquête d'Incitu⁽¹⁾, 75% des responsables RH interrogés estiment que le travail hybride ne va pas de soi ! La mise en place du télétravail ne saurait signifier la simple transposition à distance de nos habitudes de travail. Elle implique l'acquisition de compétences nouvelles. Les confinements successifs que nous avons traversés l'ont bel et bien démontré : tous les collaborateurs n'ont pas su s'adapter au même rythme et ceux qui le pratiquaient avant la crise ont été clairement avantagés.

Dans le contexte actuel, la formalisation des compétences nécessaires à cette hybridation du travail devient un sujet clé.

Il est donc impératif de miser sur la formation. L'objectif ? Faire en sorte que salariés et managers soient à niveau pour pratiquer l'hybridation du travail avec efficacité. Une formation qui s'inscrit à la fois comme une source d'évolution professionnelle et un curseur d'amélioration. Et une acquisition de nouvelles compétences que l'on peut désormais valoriser par la certification.

Autre piste de réflexion : une adaptation des règles collectives semble aujourd'hui nécessaire. Ce besoin de cadre unique de référence est d'ailleurs plébiscité par 83% des responsables RH interviewés dans l'enquête Incitu⁽¹⁾. Sans individualiser à outrance, ces règles collectives pourraient s'adapter à de grandes typologies de situations structurées autour des collaborateurs.

Dans la situation de « pénurie » que nous connaissons, le véritable enjeu réside clairement dans la conservation des talents et la possibilité de capter les meilleures compétences. Certaines entreprises l'ont bien compris. Celles qui iront le plus vite pour s'adapter aux défis actuels en sortiront gagnantes ! Il y a de toute façon fort à parier que toutes soient amenées à suivre le mouvement. Y compris dans certains métiers qui pour l'instant ne se pratiquent pas encore à distance. Le futur nous réservera quelques innovations à ce sujet...

Pour aller plus loin

Baptiste Lenfant, délégué général groupement "Domicile et Compétences". En 2009, il rejoint le secteur de l'emploi à domicile en intégrant IPERIA, la plateforme nationale de professionnalisation des assistants maternels et des salariés du particulier employeur, dont il devient directeur général 7 ans plus tard. En raison d'une forte croissance et de l'évolution du cadre réglementaire, IPERIA réorganise ses activités en 2020, le groupement « Domicile & compétences » voit le jour le 1er janvier 2021 et déploie trois marques : IPERIA, Université du Domicile et Incitu, dont Baptiste Lenfant devient le délégué général.

(1)Enquête INCITU / MIS Group sur le télétravail, mai 2022

(2) Etude ANDRH/BCG : Le futur du travail vu par les DRH, 2ème édition, mars 2022