De l'impact de l'innovation sur les modèles d'entreprise

La démocratisation technologique a profondément transformé les relations professionnelles et les modèles d'entreprises. Elle a joué un rôle important dans l'évolution du traitement de l'information et, de fait, dans la modification des modèles d'entreprises performantes depuis 40 ans.

Hier

L'organisation pyramidale des années 80 fonctionnait bien avec une information centralisée : celui qui avait l'information avait le pouvoir et son travail consistait à la traiter et à donner des ordres à son équipe en conséquence. Avec le micro-ordinateur, le manager devenait plus autonome. L'expertise s'acquérait avec l'expérience et on développait de nouvelles compétences en montant dans la hiérarchie pour accéder à une information plus exhaustive.

Dans ce monde, les jeunes diplômés plébiscitaient les cabinets d'audit et de conseil qui excellaient dans ce modèle hiérarchisé. Dans des organisations de plus en plus importantes, le manager ne pouvait contrôler lui-même la cohérence de cette information descendante. Face à cette perte en ligne, il convenait de donner du sens : on cherchait à partager le plan stratégique et l'objectif prioritaire de l'entreprise.

L'arrivée du mail professionnel a permis à l'information de circuler facilement. Verticalement, mais aussi horizontalement. La hiérarchie perdure via la persistance de certaines règles : dans la forme (« bonjour », « cordialement », des phrases et paragraphes) et le circuit (on respecte la hiérarchie et les niveaux pour s'écrire directement). Le pouvoir appartient alors à celui qui sait récupérer cette information abondante, la hiérarchiser et la traiter habilement.

Le cadre à potentiel qui maîtrise ce nouveau réseau d'information devient très recherché car il est un hub d'expertise décentralisée. Le tournant du 21^ème siècle voit ainsi l'émergence des chefs de produit et des chefs de projet, nouveaux graals des jeunes diplômés prometteurs. Les hiérarchies déclinent alors les grandes lignes stratégiques au sein de chaque département, via des reportings d'indicateurs de performance partagés régulièrement par mail et sur l'intranet naissant.

Et aujourd'hui ?

Depuis une dizaine d'années, le fonctionnement du Web 2.0 arrive dans les entreprises après s'être imposé chez les particuliers (blogs et autres réseaux sociaux). Il permet à chacun de contribuer à l'échange d'informations et à interagir de façon simple. Cette simplicité va de pair avec la spontanéité qui s'accommode mal du contrôle de l'information et de la hiérarchie. Ce sont les applications professionnelles SaaS qui vont initier ce mouvement avec l'intégration d'une messagerie instantanée.

Comme nous le constatons quotidiennement au sein de notre start-up studio, nos collaborateurs adaptent nativement ces codes issus du Web 2.0 personnel. Logique, puisque leur culture se battit avec des managers et salariés de la génération Y qui a connu l'introduction d'internet dans la vie quotidienne. Dans ces jeunes entreprises, deux phénomènes poussent à accepter une information partagée non seulement de haut en bas et horizontalement, mais tout simplement de chacun vers tous. Tout d'abord, parce que c'est le principe du seul monde que nos jeunes embauchés connaissent : celui de Wikipédia, de Facebook ou des avis clients en ligne.

Ensuite parce que les fondateurs de ces entreprises de taille réduite constatent une nouvelle évidence, liée à l'accélération technologique : les jeunes diplômés en savent plus qu'eux sur des aspects clés du succès de leur entreprise. Rodés à de nouveaux paradigmes technologiques (cloud, API, terminaux mobiles, ...), des nouvelles approches (UX design, méthode agile, A/B testing pour décider), de nouvelles connaissances pratiques (référencement Google, méthode de growth hacking...). La réussite provient donc de la capacité à capitaliser sur ce nouveau savoir et à en faciliter la circulation.

Mais pour mobiliser la génération Z, encore faut-il les attirer et créer de l'engagement. Et cette génération en phase avec son époque a besoin de sens, un sens qui dépasse le cadre de l'entreprise (croissance, rentabilité) pour rejoindre les enjeux sociétaux (inclusion, transition, bien-être). C'est pourquoi se doter d'une raison d'être, et s'y tenir, devient une nécessité pour rapprocher les collaborateurs de la technologie, du management et des clients.

La Covid-19, un tournant pour les entreprises

Avec la récente crise sanitaire, on perçoit que la visioconférence est devenue la nouvelle technologie disruptive des entreprises. Dans l'univers des services, le télétravail imposé pendant les confinements a cristallisé le niveau d'intégration technologique de chaque organisation. Il a été un révélateur à la fois du chemin parcouru et des efforts - ou des retards, - de certains.

L'essor du télétravail conduit l'entreprise décentralisée à devenir une entreprise éclatée où chaque maillon se retrouve autonome chez lui... Mais l'organisation entreprise n'a pas encore forcément évolué dans ce sens. Entre renforcement des reportings managériaux côté entreprises et « quiet quitting » côté salariés, les liens professionnels sont en cours de renégociation.

Toutes ces technologies qui se sont imposées étaient en phase avec les attentes du monde professionnel. Elles créent évidemment d'autres problèmes, comme d'augmenter le stress (accélération du temps, conciliation vie pro/privée) ou de réduire la capacité d'analyse (un slide dessiné sur PowerPoint remplace souvent un rapport argumenté). La place clé de l'humain est forcément à réinterroger : suis-je devenu une entreprise humaine rehaussée par le digital ou une société technologique rehaussée par l'humain ?

L'entreprise reste un monde de stabilité assurée par des procédures et des outils parfois complexes à changer. Cela peut la rendre finalement assez peu agile pour se moderniser et rester en phase avec ses clients et les talents de demain. Il y a donc un enjeu d'agilité de plus en plus fort tant interne (dimension RH) qu'externe (dimension commerciale).

Comme souvent, la technologie peut être la solution et le problème.

Pour aller plus loin

Laurent Darmon, CEO de La Fabrique by CA, le start-up studio du Crédit Agricole. Il rejoint en 1998 l'Inspection générale de Crédit Agricole S.A. Après s'être orienté vers le digital en 2011, il a maintenant en charge, la direction des nouvelles activités et, à ce titre, supervise le fonds Innovation Fireca, les néobanques Blank/Propulse, la Bank-as-a-service Okali et le start-up studio la Fabrique by CA qu'il a créé en 2018.