[Dossier] Les secrets des PME françaises en ultra croissance

Le PME sont porteuses de croissance. Le classement des 1 000 compagnies pour inspirer l'Europe, établi par la Bourse de Londres (London Stock Exchange Group) et publié le 5 septembre 2017, l'atteste. Au cours des trois derniers exercices, ces entreprises ont en moyenne vu leur chiffre d'affaires consolidé croître de 103 %. Qu'en est-il en France ? Issues de l'industrie de pointe, internationales ou encore familiales, 150 PME et ETI françaises figurent dans ce Top 1 000 et répondent aux critères fixés (entreprises non cotées installées dans l'UE et dont le CA est compris entre 20 et 300 millions d'euros).

Si elles performent moins que leurs voisines européennes, avec un CA moyen de 45 millions d'euros et un taux de croissance annuel sur trois ans de 36 %, elles témoignent bel et bien d'un solide ancrage sur leurs marchés. L'étude révèle le dynamisme de l'industrie qui concentre bien plus de pépites (20 %) que l'agroalimentaire (11 %) ou curieusement que les nouvelles technologies (5 %). Au-delà de ce classement -qui ne retient pas la définition française des PME, moins de 250 salariés-, quels sont les secrets de ces entreprises en forte croissance ? Il semble que les structures qui parviennent à se hisser en haut du tableau partagent quelques points communs. Lesquels ? L'innovation, l'exportation, sont des moteurs, bien sûr, la croissance externe aussi, mais elles poussent le curseur encore plus loin.

Inspirer son marché

"Ces PME sont portées par une vision solide et par des dirigeants qui consacrent 30 % de leurs temps à des activités de veille et de stratégie", affirme Philippe Mutricy, directeur des études Bpifrance. Elles inspirent leur marché.

Pour sa part, Igor Juzon, président d'Eventeam, une agence en évènementiel sportif qui figure au classement de la Bourse de Londres avec un CA de 21 millions d'euros en 2015, développe sa présence sur les grands événements sportifs mondiaux. "Notre connaissance du marché nous permet de nous rapprocher des détenteurs des droits et des organisateurs auprès desquels nous faisons valoir notre expertise pour signer des contrats", explique-t-il.

Nommée agence de voyages officielle de la Coupe du monde de rugby depuis 2007, Eventeam a été élue agence de billetterie officielle par le Comité National Olympique et Sportif Français depuis les jeux olympiques de Londres 2012. Et trace sa route en étant également choisie par le Comité Olympique Belge. "Notre objectif est de prospecter auprès d'autres comités olympiques", indique son dirigeant. Car sur le chemin de la réussite, ce qui compte, c'est de transformer l'essai. Un but familier pour cet ancien joueur de rugby : "La première clé de succès consiste à garder le cap, à choisir un terrain de développement et d'éviter de se disperser", confirme Jean-François Lécole, président de Katalyse, conseil en stratégie.

Dans la majorité des cas, les entreprises en croissance se positionnent avec des produits innovants. Adrien Ledoux, p-dg de JobTeaser, une SA fondée en 2009 comptant 102 salariés, en est convaincu : "l'important est de se confronter très rapidement au marché, sans perdre de temps à peaufiner la proposition, être agile et capable de faire évoluer son business model". Le dirigeant en sait quelque chose, lui qui a commencé à vendre sa solution de site de recrutement de jeunes talents à des grands comptes à partir de simples slides... pour finalement transformer l'outil en un site carrière, en marque blanche, pour plus de deux cent grandes écoles et universités ! Puis il a verrouillé son marché à l'international en ouvrant plusieurs pays de front.

Car les produits à forte valeur ajoutée, dédiés à des marchés de niche, emmènent les PME de croissance sur le terrain international. "Nous sommes partis très tôt à l'étranger, où nous avons gagné en visibilité, notamment en remportant un prix aux États-Unis", témoigne Ludovic Deblois, président de Sunpartner Technologies, SAS de 85 salariés fondée en 2008. Ce fournisseur de solutions photovoltaïques innovantes pour les objets connectés, le transport et le bâtiment a également pris soin de déposer 130 brevets sur la technologie et ses applications afin de protéger son business et d'être identifié par ses clients.

"Nous sommes très fermes en matière de propriété intellectuelle, nous menons des négociations longues et difficiles avec les entreprises clientes avec lesquelles nous développons des produits, car il s'agit de notre savoir-faire !" martèle Ludovic Deblois. Le secret de la réussite vient aussi de la capacité d'adaptation de l'entreprise. Dans certains pays, Sunpartner Technologies ne vend pas de produits, mais des licences.

Préserver les acquis

Prudentes, "les PME familiales ont des courbes de croissances plus régulières dans la durée", remarque Philippe Mutricy. À l'origine ancrées sur un marché régional, elles tissent leurs toiles en agrandissant leur zone de chalandise. Xavier Rouy, directeur général des résidences de services seniors Villa Medicis, entité du groupe familial Sorefi (200 collaborateurs, CA 40 M€), créé par son père en 1980, conduit le développement de l'entreprise via son expansion géographique. "Notre objectif est de disposer d'une couverture nationale, tout en préservant les acquis, en menant un développement fort, mais raisonnable et en gardant notre âme", confie-t-il.

Le dirigeant explique le succès du concept par l'excellence du produit, la qualité du service rendu et la reconnaissance acquise au fil du temps. "Nous abordons le sujet du logement des seniors d'un point de vue expérientiel et c'est cela qui séduit notre cible", résume-t-il. L'actionnariat familial lui permet d'avoir les coudées franches, une certaine agilité et de prendre son temps.

Bousculer les zones de confort

En réalité, les PME qui tirent leur épingle du jeu adoptent une double posture : "Une gestion de bon père de famille et une gestion de conquête, tout l'enjeu étant de disposer des ressources humaines nécessaires", glisse Jean-François Lécole.

Car les talents pour mener à bien ces deux objectifs diffèrent. Le développement de la PME passe donc par la présence de talents ayant le pied sur l'accélérateur et d'autres sur le frein. L'expérience entre en ligne de compte. "Lorsque j'ai démarré, j'avais 30 ans, j'ai donc recruté des seniors pour gagner du temps", précise Ludovic Deblois. Mais à l'heure où l'entreprise passe un cap, il doit gérer les tensions entre les générations. "Nous adoptons un management transversal, collaboratif en offrant plus d'autonomie à chacun, et pour que tous y adhèrent, nous avons créé des organes internes de discussion", ajoute-t-il.

L'attention portée aux RH est fondamentale. Mathieu Llorens, dg d' AT Internet, solution d'analyse digitale (SAS créée en 1996, 200 salariés), y consacre aujourd'hui 70 % de son temps. "La gestion des ressources humaines représente à mon sens le second levier après la capacité d'adaptation", déclare-t-il. Avant de détailler : "Il faut savoir nommer un chef à la tête d'une équipe, remplacer un collaborateur qui a fait ses preuves à un poste pour lui en proposer un autre, ne pas avoir peur de bousculer les zones de confort". Un exercice délicat qui exige du doigté. "Le dirigeant qui réussit à faire croître son entreprise est celui qui a suffisamment de charisme pour fédérer et continuer à faire rêver", estime Antoine Fléchais, senior manager corporate finance chez RSM, réseau d'audit.

Pour autant, "il ne faut pas non plus survaloriser la croissance, la pérennité et la robustesse de l'entreprise sont aussi très importantes", souligne Mathieu Llorens. Car dans le cas contraire, c'est l'indépendance des dirigeants qui peut être remise en cause.

Le long déclin de Comtesse du Barry, PME familiale fondée en 1908, en décroissance depuis 25 ans, n'a pu être enrayé que par sa cession à MVVH (Maïsadour, Vivadour, Val de Sèvre Holding) en 2011. À sa tête depuis quatre ans, Jérôme Fourest, dg, se félicite des 15 % de progression enregistrés cette année, "fruit d'un plan de restructuration ambitieux que la famille n'a pas eu le courage ou le temps ou l'argent de mener", conclut-il. Savoir se transformer pour garder le cap, tel est aussi l'enjeu auquel savent faire face les PME en croissance qui restent indépendantes.