L'importance du sens au sein de l'entreprise pour optimiser ses performances

La donnée met en évidence l'importance croissante de la quête de sens au travail pour les employés, comme nous l'avons constaté lors de notre récente université d'été dédiée à ce sujet.

L'entreprise face à la recherche de sens de ses collaborateurs

La crise du Covid-19 et ses confinements successifs ont sans aucun doute perturbé nos modes de travail, mais ils ont également mis en lumière des questions plus profondes liées à notre rapport au travail et à sa place dans nos vies. Des facteurs tels que la diminution du chômage de masse, l'éco-anxiété et l'accélération de l'innovation technologique ont tous contribué à remettre en question notre relation au travail. Nombreux sont ceux qui, comme Thibault Bouëssel du Bourg, auteur de "La quête de Sens," ont fait le choix d'un changement radical de carrière en raison d'un conflit entre leurs valeurs personnelles et les objectifs de leur entreprise, même s'ils occupaient auparavant des postes prestigieux.

Le manque de sens au travail a incité certains employés à changer de vie, et il est également la principale cause des phénomènes médiatiques tels que le "quiet quitting" ou le "bore out," ce qui place les entreprises dans une situation de perplexité.

Pourtant, malgré la multiplication des initiatives visant à promouvoir le bien-être des employés, les difficultés liées à l'attraction et à la rétention des talents semblent s'aggraver. Dans un contexte de pénurie de compétences, la pression sur les entreprises ne fait que s'intensifier. Mais doit-on réellement attendre des entreprises qu'elles assurent le bonheur de leurs employés ? Comme l'a souligné Julia de Funès, chercher à uniformiser le bonheur et à le réglementer est une approche inefficace. De plus, le bonheur au travail et le sens ne sont pas nécessairement liés. La question du sens pour l'entreprise consiste donc à réunir les employés autour d'un objectif commun.

Comment y répondre ?

Il est essentiel d'inculquer la culture du "customer centricity" à ses équipes, mais il est encore plus important de les rassembler autour d'une "raison d'être" tout en préservant leur espace individuel. Cette "raison d'être" est le "projet de long terme dans lequel s'inscrit l'objet social de l'entreprise", comme l'a précisé Nicolas Bouzou. Il est important de noter que cette raison d'être ne se limite pas nécessairement à des aspects sociaux ou environnementaux, mais elle ne doit en aucun cas se réduire à la simple recherche d'innovation ou à l'augmentation de l'EBITDA. Le profit est certes une condition nécessaire à la réalisation des projets de l'entreprise, mais il ne doit pas être confondu avec sa raison d'être.

En tant que dirigeante, je reconnais volontiers que chaque employé de l'entreprise attribue un sens qui lui est propre à son travail, que ce soit l'épanouissement dans une fonction, le plaisir de travailler en équipe, ou simplement la nécessité de gagner un salaire. Cependant, nous oeuvrons tous ensemble vers un objectif commun : permettre à nos clients de mieux gérer leurs dépenses. Certes, nous opérons dans le secteur des paiements qui est l'un des secteurs les plus réglementés mais chaque process doit être compris au regard de l'objectif qu'il sert, à savoir la rigueur et la transparence, valeurs essentielles à notre coeur de métier.

Par ailleurs, avoir la possibilité de donner une perspective globale à son métier peut être un levier intéressant. A titre d'exemple, nous avons intégré la possibilité de mesurer l'impact carbone au regard des dépenses de l'entreprise. C'est un indicateur vertueux par essence car il sert nos clients qui cherchent à réduire leur empreinte carbone, et il montre également à nos collaborateurs que le secteur des paiements n'est absolument pas incompatible avec les préoccupations environnementales.

Enfin, l'organisation verticale d'une entreprise doit être tournée vers la volonté de permettre à chaque individu qui la compose de donner le meilleur de lui-même. Il est en effet de la responsabilité de l'entreprise de créer un cadre de travail respectueux de chacun, avec un modèle de travail flexible et qui favorise l'épanouissement professionnel.

Cependant, pour rassembler des équipes autour d'une raison d'être, il est nécessaire d'adopter une structure organisationnelle verticale. Comme l'a rappelé Alexis de Tocqueville, l'égalitarisme est une dérive perverse de la démocratie qui, inévitablement, conduit à une perte de sens. Il est donc crucial de garder à l'esprit que la fonction managériale ne consiste pas uniquement à multiplier les processus et à contrôler les employés, mais avant tout à soutenir les équipes et à garantir leur alignement sur la raison d'être de l'entreprise.

Après une jeunesse passée à l'étranger, notamment en Afrique avec une père expatrié, Julie Troussicot sort diplômée de l'Ecole Supérieure de Commerce de Bordeaux. Julie Troussicot commence sa carrière au Revenue Management d'Air France en Juin 1999.

En 2002, elle intègre la Direction des Comptes Globaux d'Air France, prend la responsabilité du projet de changement d'organisation de la Direction des Ventes Entreprises en Agences, puis le poste de Responsable Ventes Réseau American Express Voyages. En 2016, elle devient Responsable des Ventes chez HOP ! Air France, la compagnie court-courrier du groupe Air France KLM, puis en 2016, elle prend la Direction Commerciale France d'AirPlus International, spécialiste des solutions de paiements pour les entreprises. En janvier 2017, Julie Troussicot devient Directrice Générale France d'AirPlus International.

Julie Troussicot est mariée, et mère de trois enfants.