Travailler en famille, pour ou contre?

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POUR
«Travailler en famille permet d'accéder vite à de grosses responsabilités»
MARC ET GERARD DIRUY, directeurs des Etablissements Diruy

Petits, Gérard et Marc Diruy écoutaient leur père parler affaires. «Il nous a transmis le virus de l'entreprise», confient les deux fils de la famille. Pour eux, reprendre la menuiserie était donc une évidence. Ainsi, Gérard, le cadet, accomplit ses premiers pas au sein des Etablissements Diruy à 25 ans, après ses études commerciales. Pour Gérard Diruy, c'est le coup de foudre. «Durant les premiers mois, j'ai pris conscience du champ de mes responsabilités.» Il faut dire que le père a tout fait pour mettre ses deux fils dans le bain. D'abord, en leur confiant très vite de lourdes responsabilités. Ainsi, quand Gérard prend la direction de l'équipe commerciale, son frère Marc, menuisier de formation, chapeaute l'atelier de production. «Il supervisait les opérations, tout en nous laissant beaucoup d'autonomie.» La clé du succès? Pas seulement. Car, entre les deux frères, point de rivalité. «Nous sommes complémentaires. Chacun respecte le domaine réservé de l'autre», assure Gérard Diruy. Et pour réduire les risques de tension, père et fils ont même établi un code de bonne conduite dans la PME. «Il précise que les associés doivent être d'accord pour les décisions qui touchent au recrutement à la formation, à la croissance externe ou à la stratégie.» Un désaccord? «Cela arrive. Dans ce cas, nous argumentons jusqu'à ce que l'autre soit convaincu.» C'est cette solidarité sans faille qui a conduit les frères Diruy à diriger l'entreprise en tandem, et sans heurt, depuis le départ à la retraite de leur père, en 1992.


ETABLISSEMENTS DIRUY Repères


ACTIVITE: Menuiserie
VILLE: Amiens (Somme)
FORME JURIDIQUE: SAS
DIRIGEANTS: Marc et Gérard Diruy, 53 et 51 ans
ANNEE DE CREATION: 1955
EFFECTIF: 70 salariés
CA 2006: 9 millions d'euros

Dans les PME, le business se fait bien souvent en famille. A en croire une étude statistique du ministère des Finances et de l'Industrie, 75 % des entreprises de moins de 500 personnes ont un actionnariat familial, parfois depuis plusieurs générations. A première vue, ces sociétés gérées dans le huis clos familial ne sont pas différentes des autres: elles travaillent sur les mêmes marchés et poursuivent les mêmes objectifs de rentabilité. Mais a priori seulement. Détenues et contrôlées par un ou plusieurs membres d'une même famille, elles obéissent à leurs propres règles. «L'actionnariat et le management familial réent un environnement particulier, dans lequel les relations entre les membres du «cercle» et la force du groupe sont omniprésentes», commente Jean-Luc Brionne, spécialiste des entreprises patrimoniales au sein du cabinet de conseil Price Waterhouse Coopers. Aux dires de l'expert, «ces entreprises sont plus rentables car elles ont un mode de gestion prudent, axé sur le long terme». Pour autant, liens du sang et business font-ils toujours bon ménage? Leur équilibre est souvent fragile. «Un différend ou même un simple malentendu peut peser sur le développement de l'entreprise», nuance Jacques-Antoine Malarewicz, auteur du livre Affaires de famille Jacques-Antoine Malarewicz, Affaires de famille, Editions Village Mondial, 2006, 22 Euros, 252 p. . Une affirmation corroborée par les chiffres. Selon une étude menée en 2005 par Price Waterhouse Coopers, 95 % des dirigeants d'entreprises familiales avouent connaître de fréquentes dissensions avec les autres actionnaires familiaux. Comment éviter, alors, que l'entreprise ne se transforme en champ de bataille? «Les membres de la famille doivent édicter et respecter des règles de management et de communication», répond Frédéric Vallaud, le directeur du département «Family Business», un programme de formation du groupe HEC dédié aux PME familiales. Ce code de bonne conduite prend souvent la forme d'un «protocole familial», sorte de charte définissant les domaines réservés des actionnaires, leur place au conseil d'administration, les modalités de prise de décision collective ou encore le successeur potentiel du dirigeant. Un document indispensable. «En structurant les fonctions de chacun au sein de l'entreprise, la charte permet de minimiser les tensions entre les actionnaires», résume Frédéric Vallaud.

Mais ces rivalités ne sont rien comparées à celles qui surgissent au moment de la succession. «Elle occasionne une redistribution des rôles, et c'est à ce moment que les pires rivalités se font jour», indique Jacques-Antoine Malarewicz. D'où la nécessité d'anticiper ce passage de témoin. «Le chef d'entreprise doit penser à sa succession plusieurs années avant son départ, en désignant son dauphin», renchérit-il. Comme l'indique Jean-François Carré, avocat au cabinet Francis Lefebvre, «un dirigeant peut choisir un membre de sa famille pour lui succéder, sous réserve de l'accord des autres héritiers». Pour passer le flambeau en douceur, les experts recommandent le recours à la donation. Le principe? «De son vivant, le dirigeant peut transmettre le capital de l'entreprise à ses enfants en en gardant la jouissance», conseille l'avocat. Il conservera son droit de vote lors des assemblées générales et la maîtrise de ses affaires au quotidien jusqu'à son départ, tout en faisant entrer son successeur au tour de table.» Une transmission en douceur qui offre un sacré bonus fiscal puisque votre successeur sera exonéré des droits de succession lors de votre décès. Le plus tard possible bien sûr...

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CONTRE
En cas de conflit, les tensions peuvent bloquer l'activité
GUILLAUME LESTIENNE, gérant de walf

Depuis un an, Guillaume Lestienne est le patron de la PME picarde créée par son père. «Seul aux commandes, je peux enfin insuffler un nouveau dynamisme à l'entreprise», explique-t-il. Aujourd'hui, le nouveau capitaine de cette société spécialisée dans le traitement des métaux fourmille de projets, dont une opération de croissance externe. Pourtant, quand, en 2002, Guillaume Lestienne fait ses premiers pas dans la PME familiale, son père n'est pas disposé à lui laisser les manettes. Si le fils pensait avoir un vrai rôle de management, son père ne l'entendait pas de cette oreille. Il fait donc entrer Guillaume par la petite porte, à la production, avant de I'affecter a la vente. «Avant son départ, je n'avais qu'un rôle d'adjoint et peu de responsabilités», déplore-t-il. En fait, il refusait d'entamer le processus de transmission. Peu à peu, la tension monte. «C'est finalement un expert- comptable qui l'a convaincu de me céder la majorité du capital.» A 77 ans, le fondateur organise sa succession: 60% du capital passe entre les mains de son fils, le reste étant partagé entre ses quatre frères et soeurs. «Il me fallait une majorité absolue pour que les dissensions familiales ne perturbent pas le fonctionnement de l'entreprise», assure Guillaume, qui se dit «heureux de cette nouvelle liberté d'action».


WALF >> Repères


- ACTIVITE: Traitement de métaux
- VILLE: Amiens (Somme)
- FORME JURIDIQUE: SARL
- DIRIGEANT: Guillaume Lestienne, 32 ans
-ANNEE DE CREATION: 1968
- EFFECTIF: 20 salariés
- CA 2006: 1,4 million d'euros