Isabelle Saladin « L'Operating Partner s'engage sur les résultats, pas sur les slides »

Be a Boss : Quelle est la particularité d'un Operating Partner par rapport à un manager de transition ou un consultant ?
Isabelle Saladin : Un manager de transition est un exécutant temporaire, souvent très bon techniquement, mais il agit dans l'organisation, auprès des équipes. Un consultant délivre un plan d'action, mais sans engagement de mise en oeuvre. L'Operating Partner s'engage sur les résultats, pas sur les slides. C'est est un ancien dirigeant ou repeat entrepreneur. Il travaille en binôme avec un autre dirigeant, à ses côtés, pour l'aider à passer un cap stratégique. Et il s'engage contractuellement sur les résultats. C'est le seul métier à ma connaissance qui inclut une rémunération variable indexée sur l'atteinte des objectifs.

Be a Boss : Il ne dirige pas l'entreprise, mais il agit de façon très concrète ?
I.S. : Exactement. Il ne remplace pas le dirigeant, il ne s'intègre pas aux équipes. Il joue un rôle de copilote. J'aime bien la métaphore avec Didier Deschamps : il a été sur le terrain, il connaît la pression, les enjeux, les erreurs à éviter... mais ce n'est plus lui qui court. Il transmet son expérience et accompagne la prise de décision du dirigeant en place. Avec un objectif à atteindre, une date de fin, et des résultats mesurables.

Be a Boss : Dans quels types d'entreprises ce rôle a-t-il le plus de valeur ?
I.S. : Dans des structures où le dirigeant est réellement décisionnaire. Cela inclut des start-up post-série A, des PME, des grosses TPE ou de petites ETI. À l'inverse, on ne travaille pas avec des groupes cotés où la gouvernance est diluée. Le lien est d'égal à égal, entre pairs.

Be a Boss : Quels sont les moments clés où faire appel à un Operating Partner est pertinent ?
I.S. : Il y a trois grands cas. D'abord, après une levée de fonds, pour structurer la croissance et éviter de se disperser. Ensuite, en phase de transformation stratégique : croissance externe, internationalisation, préparation à la cession... Et enfin, en anticipation de difficultés, pour éviter d'en arriver à un restructuring sévère. Dans tous les cas, il faut un dirigeant lucide, prêt à s'entourer, pas en réaction de dernière minute.

Be a Boss : Est-ce un métier ouvert à tous les anciens patrons ?
I.S. : Non. Il faut une vraie posture. Un Operating Partner ne décide pas, ne prend pas la lumière, il agit dans l'ombre. Il faut avoir fait le deuil du pouvoir, du contrôle, accepter de soutenir sans diriger. Et être à l'aise avec une rémunération partiellement variable. Ce n'est pas de l'accompagnement de confort, c'est de l'engagement avec accountability.

Be a Boss : Comment se fait le choix d'un Operating Partner ?
I.S. : Le dirigeant choisit sur deux critères principaux : le vécu du virage qu'il veut réussir, et les résultats prouvés du Partner. On ne cherche pas un clone sectoriel, mais une personne qui a déjà traversé ce type de moment critique. Et évidemment, le relationnel compte. On ne se lance pas sans plusieurs heures d'échange. C'est un pacte de confiance.

Be a Boss : Y a-t-il des échecs ?
I.S. : Oui, et je le dis sans détour. En huit ans, sur 92 missions, deux n'ont pas abouti : une rupture liée à une mauvaise dynamique humaine, et une autre à une mauvaise évaluation de la faisabilité du plan. Ça nous a appris à être encore plus rigoureux sur le calibrage initial. L'engagement sur résultats, ce n'est pas une formule : s'il n'y a pas de résultats, il n'y a pas de rémunération variable.

Be a Boss : Que diriez-vous à un dirigeant qui hésite à faire appel à un Operating Partner ?
I.S. : Qu'il ne s'agit pas de renoncer à son autorité, mais d'investir dans sa réussite. Ce n'est pas un aveu de faiblesse, c'est un acte de responsabilité. Et que les meilleurs sportifs ont toujours un coach expérimenté à leurs côtés.