Quatre étapes clés pour accompagner le changement organisationnel

Publié par Benjamin Granger, chief workplace psychologist chez Qualtrics le 29 août 2025 - mis à jour à 10:50

Les collaborateurs du monde entier sont frustrés par les vagues incessantes de changements et de perturbations qui affectent à la fois leur travail et leur environnement. Lors d'une transformation organisationnelle, il est courant qu'ils ressentent une pression accrue pour fonctionner plus efficacement et en faire plus avec moins.

Dans une récente enquête menée auprès de plus de 35 000 salariés à travers le monde, près de 40 % d'entre eux ont déclaré être soumis à une pression accrue pour être productifs et la majorité d'entre eux se sentent insuffisamment soutenus par leur employeur. Les collaborateurs attribuent cette pression accrue au rythme rapide du changement, aux efforts stratégiques de leur employeur et à la conjoncture économique actuelle. Ils ont déclaré un engagement, un bien-être et une intention de rester dans leur entreprise bien inférieurs à ceux qui ne ressentent pas de pression supplémentaire.

Mais cette pression ne mène pas nécessairement à des conséquences négatives durables. Dans la même étude, il est souligné qu'une partie des collaborateurs qui ont déclaré subir une pression accrue, conservaient néanmoins une attitude positive à l'égard de leur travail et de leur entreprise. La différence étant que ces travailleurs se sentaient également bien formés et reconnus par leurs employeurs.

Une mauvaise gestion du changement conduit à de mauvais résultats pour les collaborateurs

Le changement a des effets mesurables sur le cerveau humain. Les neuroscientifiques décrivent parfois le cerveau humain comme une machine à prédire, dans la mesure où certaines de nos capacités mentales les plus avancées, telles que la planification, l'imagination et la simulation, nous permettent de faire des prédictions sur l'avenir. Lorsque les collaborateurs disposent de suffisamment d'informations pour faire des prédictions, ils ont tendance à ressentir des émotions positives. Lorsque les informations font défaut (c'est-à-dire en cas d'incertitude), ils ont au contraire tendance à réagir négativement.

Les menaces perçues et l'incertitude empêchent les collaborateurs de donner le meilleur d'eux-mêmes. Rendre le travail plus difficile et plus frustrant n'est jamais l'objectif ultime d'une transformation organisationnelle, et pourtant c'est précisément ce qui se produit lorsque les transformations sont mal gérées.

Conseils pour accompagner les collaborateurs dans la transformation et le changement

- Communiquez davantage. Parfois, l'approche la plus simple est la plus efficace : écouter. En effet, une écoute plus fréquente des collaborateurs engendre une plus grande confiance de la part de ces derniers, ainsi qu'un plus grand confort et une meilleure adoption des outils d'IA. Même si les périodes de transformation majeure ne sont pas propices à l'écoute des collaborateurs, c'est précisément à ce moment-là qu'ils ont le plus besoin de s'exprimer. Cela leur donne un sentiment de contrôle et l'impression d'être considérés, ce qui les aide à absorber les effets négatifs du changement.

- Réduisez l'incertitude. Les dirigeants doivent s'efforcer de réduire l'incertitude en période de transformation et de changement, même s'ils sont eux-mêmes confrontés à l'inconnu. Le simple fait de reconnaître aux employés que les dirigeants « ne savent pas » est nettement préférable à balayer l'incertitude sous le tapis. En d'autres termes, les dirigeants doivent « rendre l'incertitude certaine ». À partir de là, ils doivent partager ce qu'ils savent et fournir aux collaborateurs des perspectives sur ce qui pourrait se passer ensuite et pourquoi.

- Prodiguez des conseils, des garde-fous et des formations. L'une des sources de frustration des collaborateurs qui ressentent une pression croissante est le sentiment que la balance penche en leur défaveur : leurs responsables leur en demandent plus, mais ne leur offrent pas de soutien en retour. Un sentiment largement partagé. Or, pendant la transformation et le changement, les dirigeants doivent fournir des conseils clairs et une formation aux collaborateurs sur les nouveaux comportements et les nouvelles normes (et communiquer fréquemment). Il s'agit certes d'un investissement, mais il est largement rentable.

- Fixez des objectifs à court terme et célébrez les succès. Les émotions désagréables qui tourbillonnent pendant la transformation et le changement sont très contagieuses. Au début de la transformation, les dirigeants doivent décomposer les objectifs à long terme en objectifs à court terme plus modestes. Cela augmente les chances d'obtenir des résultats rapides, qui doivent être reconnus publiquement et célébrés, tout comme les collaborateurs qui les ont rendus possibles.

Les collaborateurs bien accompagnés s'adaptent bien au changement

Parfois, les entreprises doivent augmenter la pression pendant une transformation organisationnelle. Mais toute pression n'est pas mauvaise. Même si les collaborateurs redoutent d'être poussés hors de leur zone de confort, la plupart des gens sont en réalité exceptionnellement doués pour s'adapter au changement... lorsqu'ils sont soutenus. Cela ne signifie pas que les employés accueilleront le changement avec le sourire. Les montagnes russes émotionnelles qu'ils traversent jouent un rôle essentiel dans leur réaction. Mais lorsqu'ils se sentent bien soutenus par leurs dirigeants, ils sont beaucoup plus susceptibles de s'adapter et d'exceller dans leur nouvel environnement.

Le rythme et la vitesse du changement sur le lieu de travail sont susceptibles de s'accélérer, ce qui signifie que les dirigeants doivent intégrer la gestion du changement dans leurs stratégies habituelles. En fin de compte, tout commence par le dialogue. Toutes les transformations organisationnelles doivent s'accompagner de plans formels de gestion du changement (cela va de soi), mais ce qui n'est pas toujours évident dans la pratique, c'est que ces efforts de gestion du changement doivent être centrés sur l'humain et ancrés dans le fonctionnement de l'esprit humain. Les organisations qui s'engagent dans cette voie sortiront plus fortes et plus agiles de la transformation et du changement.

Benjamin Granger a passé plus de 15 ans à élaborer, mettre en oeuvre et optimiser des programmes d'évaluation et de gestion des employés dans des centaines d'organisations, dont de nombreuses entreprises du classement Fortune 500. En tant que psychologue en chef chez Qualtrics, il met à profit mon expérience en tant que psychologue organisationnelle et ses compétences en matière de conseil pour offrir un aperçu des tendances sur le lieu de travail, des expériences des employés et de l'avenir du monde du travail.