Une nouvelle dimension d'agilité pour séduire les investisseurs

L'accélération des innovations technologiques, la pression des impératifs de compétitivité et les attentes croissantes des consommateurs amènent aujourd'hui les entreprises et leurs investisseurs à remettre en cause la pertinence des indicateurs de performance clefs (KPI). En effet, 30% de leaders interrogés en 2018 aux États-Unis déclaraient les utiliser de façon minimale ; 40% les estiment de peu d'influence⁽¹⁾.Trop nombreux, ces indicateurs ont, de fait, cessé d'être " clefs " face aux évolutions rapides des marchés ; aussi leur usage est-il sur le point de se transformer en profondeur ?⁽²⁾

Des KPI qui ne mesurent pas la business agility

En effet, les indicateurs de performance traditionnels que sont les KPI ne permettent pas aujourd'hui d'identifier les entreprises agiles, celles dans lesquelles il est judicieux d'investir ; et nombreux sont les exemples de grandes entreprises ayant perdu pied, faute de business agility (Kodak, IBM, Myspace, Hitachi, Polaroïd, Segway, etc.). Dans un tel contexte, il est devenu plus complexe pour les organisations, de convaincre les investisseurs auxquels les start-up semblent offrir plus de promesses.

L'agilité n'est cependant pas l'apanage des start-up ; elle se définit par la capacité d'une entreprise à améliorer les délais de commercialisation ; à répondre sans attendre aux évolutions de la demande ; à s'adresser rapidement à de nouveaux marchés, et avec des coûts de base évolutifs assurant une flexibilité maximale dans un environnement opérationnel fluctuant. Toutes les entreprises peuvent (et doivent) gagner en agilité, certes, mais comment ?

Faire circuler les flux de valeur dans l'entreprise : une réponse aux attentes des investisseurs

Une réflexion portant sur l'ouverture de l'entreprise, c'est-à-dire sur une plus grande " porosité " de sa frontière avec l'extérieur, offre à ce titre une piste prometteuse, rendue possible grâce à l'externalisation et la standardisation croissante de la gestion fournisseurs. Elle répond à la nouvelle attention portée à la fluidité de la circulation des flux de valeurs - étant entendu que la capacité de ces flux à circuler sans excès de freins décisionnels et procéduraux, constitue un indice d'agilité.

En effet, en s'ouvrant plus largement aux collaborations extérieures, une entreprise accélère nécessairement l'émergence de nouveaux savoir-faire et de nouveaux talents au sein de ses équipes (régulièrement stimulées au contact de nouveaux acteurs, porteurs d'expertises diversifiées). Elle favorise une créativité propre à accélérer l'émergence d'offres spécifiques en réponse aux évolutions de la demande. Dans une entreprise devenue plus " ouverte ", il est possible d'imaginer des projets qui conjuguent ressources internes et experts de confiance, et se déploient plus rapidement, libérés des lenteurs des processus de gestion traditionnels.

Se diriger progressivement vers une " entreprise ouverte "

Cette réflexion, qui prolonge et complète les démarches actuelles de co-innovation, d'open innovation et de co-développement, tend à transformer progressivement l'entreprise, telle que nous la connaissons, en une " entreprise ouverte ", c'est-à-dire, en un écosystème composé d'une entité centrale, entourée de partenaires (prestataires et fournisseurs) ponctuels et réactifs, interagissant par projets. Dans un tel modèle, les partenaires, allant et venant dans un ballet organique et fluide, accroissent l'efficience de la structure centrale tout en renforçant leur propre expertise au fil de leurs interactions. Ce faisant, ils concèdent à l'entreprise un ADN unique, (fait de son identité et d'un ensemble de partenariats) ainsi qu'une grande agilité opérationnelle.

Plus concurrentielle et plus résiliente face aux phénomènes de disruption, l'entreprise ouverte s'avère à même de développer les atouts qu'une nouvelle génération d'indicateurs s'emploiera à mesurer et auxquels les investisseurs sont devenus sensibles : la créativité, la capacité d'innovation et l'intelligence collective ; des indicateurs orientés non plus sur les performances passées de l'entreprise, mais sur sa capacité de transformation rapide et agile face aux sursauts du marché.

Par Bilel Besbes est Directeur Général de WeOva. Opérant entre Paris et Tunis, ce spécialiste du marketing digital, de la big data et de la relation client assure un accompagnement de proximité avec les entreprises ouvertes de demain.

⁽¹⁾ M. Schrage and D. Kiron, "Leading With Next-Generation Key Performance Indicators," MIT Sloan Management Review, Juin 2018.

⁽²⁾En atteste l'émergence de recherches telles "The KPI Alignment Index" qui tente d'aligner KPI et vision de l'entreprise, ou bien encore, l'usage des " OKRs " (Objectives and Key Results).