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Publié par Véronique Meot le | Mis à jour le

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« Je suis très optimiste quant à l'évolution de l'écosystème français, les entrepreneurs se montrent de plus en plus ambitieux, ils ne s'étonnent plus comme auparavant de la possibilité de devenir une licorne. Au contraire, ils semblent prêts à prendre davantage de risques », note Cayetana Hurtado, principal chez Balderton Capital, qui a annoncé récemment le lancement d'un nouveau fonds doté de 680 millions de dollars pour accompagner les start-up européennes en phase de croissance.

En effet, un autre facteur clé de succès pour les futures licornes provient des talents eux-mêmes. « La question des compétences pour diriger une entreprise employant plusieurs centaines de salariés et celle de l'attractivité pour faire venir des profils ayant déjà vécu l'hypercroissance d'une entreprise se posent », glisse Paul-François Fournier.

Pour les dirigeants, devenir une licorne ne représente pas une fin en soi. « C'est un bon indicateur de développement et du succès du service. Ainsi, ne pas le devenir pourrait être perçu comme une relative sous-performance », craint Alexandre Prot. Or tout est lié. « Une des clés de croissance provient de la qualité des recrutements et de l'attractivité de l'entreprise », estime celui qui espère bien voir Qanto se hisser au rang de licorne dans les prochains mois. Cette entreprise qui emploie 400 salariés dans quatre bureaux (Paris, Barcelone Milan et Berlin) se félicite de pouvoir attirer des talents internationaux, issus d'Europe, mais aussi du Canada, de la Silicon Valley et d'Inde ! « Nos actifs sont nos équipes », confie le dirigeant, convaincu que pour innover il lui faut intégrer « les meilleurs designers, product managers, experts en marketing... ». La guerre des talents est réellement déclarée. « Tous les entrepreneurs français reconnaissent avoir des difficultés à recruter dans les pays voisins », rapporte Guillaume Bonneton, partner France de la banque d'affaires internationales GP Bullhound. Cet expert pointe par ailleurs un autre frein à l'expansion européenne : « La difficulté à ouvrir un bureau, y compris en Allemagne, car en Europe le parcours est semé d'embûches, alors qu'il est très rapide en Californie par exemple. » Cependant, renchérit Marc Menasé, « pour se transformer en licorne, une entreprise ne peut pas se contenter de son marché local. Le marché français est trop petit, mais il est très difficile de se lancer à l'échelle européenne, car il faut contourner les barrières culturelles, s'adapter aux différents pays. » L'idée serait alors « de faire l'impasse d'un développement européen pour s'adresser directement à l'Asie ou aux États-Unis » , suggère-t-il.

Plus d'ambitions

Au final, « il faut du temps pour faire éclore une nouvelle industrie » , rappelle Paul-François Fournier. Peut-on compter sur un effet Brexit pour rattraper Londres ? Peut-être. « La question du financement de la recherche va se poser en Angleterre qui n'aura plus accès à certains moyens européens. Désormais, les fonds d'investissement s'intéressent à l'Europe continentale et viennent s'installer à Paris notamment » , observe-t-il. Mais le sujet n'est pas là. « La France a progressé plus vite que certains pays européens ces dernières années et comble son retard », constate Alexandre Prot.

Pendant ce temps, les États-Unis gardent un coup d'avance et développent des décacornes. Le statut de licorne n'est que transitoire. « Il faut raisonner à plus long terme, construire dans la durée et faire émerger des leaders mondiaux. La France compte quelques champions prometteurs dans les secteurs de l'e-commerce, du marketing, de la finance ou de l'éducation », conclut optimiste Jean-Pierre Valensi.

Le dernier rapport de la banque d'affaires internationales GP Bullhond, « Titans of Tech 2021 », consacre le succès de l'e-commerce, notamment celui de Vestiaire Collective qui a levé 178 millions d'euros en mars dernier. Les marqueurs sectoriels restent liés aux savoir-faire des différents pays. Le Royaume-Uni performe dans la fintech alors que l'Allemagne se positionne aussi dans l'amélioration des systèmes logistiques et les voyages. À chacun son terrain de jeu pour se hisser au rang mondial.

Témoignage

« Le développement de l'actionnariat salarié : une clé de succès », Nicolas Brusson, cofondateur et CEO de BlaBlaCar

« J'ai eu la chance de voir éclore et grandir l'écosystème français qui n'existait pas il y a une dizaine d'années », témoigne Nicolas Brusson, cofondateur et CEO de BlaBlaCar. Le dirigeant, qui a terminé ses études et démarré sa carrière professionnelle en Californie, a pu observer, au début des années 2000, comment l'écosystème californien se nourrit de lui-même. « Participer à la croissance d'une entreprise en étant associé à son capital est très peu développé en France, où l'actionnariat salarié n'est pas ancré culturellement. Or les collaborateurs apprennent beaucoup en participant à l'aventure et, avec leurs gains, ils peuvent se lancer à leur tour dans des projets. L'effet boule de neige fonctionne, j'ai pu le vérifier dans la Silicon Valley. J'ai été tellement fasciné par le modèle que depuis la création de BlaBlaCar je souhaite impulser le même mouvement », déclare-t-il.

En France, regrette-t-il, « expliquer comment fonctionne le capital d'une entreprise est tabou : lorsque nous recrutons, les candidats demandent des titres-restaurant, mais pas des parts de la société ». BlaBlaCar a pris le contre-pied, d'abord en distribuant des stock-options aux employés qui sont restés entre deux et sept ans dans l'entreprise. « Une trentaine d'entrepreneurs issus de BlaBlaCar ont pu ainsi bénéficier de notre expérience collective, d'un capital de départ et d'un réseau », se félicite le dirigeant.

Aujourd'hui, la licorne passe la vitesse supérieure car, assure Nicolas Brusson, « le développement de l'actionnariat salarié, c'est une clé de succès pour l'entreprise et pour l'écosystème ». Tous les collaborateurs ne deviendront pas à leur tour entrepreneurs, mais ils en retirent le goût de la coconstruction, du risque et une part du gâteau pour leurs projets personnels.

BlaBlaCar

Plateforme de covoiturage

Paris (11e)

Nicolas Brusson, cofondateur et CEO, 44 ans

SAS > Création en 2006 > 700 collaborateurs

CA 2020 : NC

Témoignage

« Accéder au statut de licorne en devenant un standard mondial », Frédéric Trinel, CEO d'EcoVadis

« Nous ne nous considérons pas encore comme une licorne, mais comme une future licorne, même si ce n'est pas notre objectif. C'est juste le résultat visible du projet et une étape intéressante qui valide la qualité de l'idée et son exécution dans le temps », déclare Frédéric Trinel, CEO d'EcoVadis. Le succès attire le succès. « Quand une entreprise arrive à ce cap, très souvent elle s'est imposée comme leader sur son marché. Elle propose une disruption et l'exporte, car une licorne européenne doit être internationale afin de couvrir plusieurs marchés, contrairement aux licornes américaines ou chinoises qui disposent d'un marché interne gigantesque », ajoute-t-il.

EcoVadis poursuit son développement. « Les ingrédients sont réunis, nous avons opéré une rupture d'innovation - nous sommes capables d'évaluer la performance ESG (environnementale, sociale et de gouvernance) des sociétés dans le monde de manière industrielle -, nous disposons d'une méthodologie éprouvée (qui s'améliore depuis 14 ans), nous avons réussi à développer un standard et à affirmer sa crédibilité. Bref, EcoVadis est bien positionnée, à la convergence de deux tendances fortes, à savoir la digitalisation et l'écoresponsabilité », argumente encore Frédéric Trinel. Ce qui lui manque ? « Le temps », répond humblement le dirigeant. EcoVadis n'a pas validé son statut par une levée de fonds impressionnante. Malgré la Covid, sa croissance s'accélère. « En devenant un standard mondial, la plateforme s'offre un billet pour accéder au statut de licorne » , parie son dirigeant.

EcoVadis

Plateforme d'évaluation ESG

Paris (16e)

Frédéric Trinel, CEO, 55 ans

SAS > Création en 2007 > 900 collaborateurs

CA 2020 : NC

 
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Véronique Meot

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